detopia-2026: Keine Ahnung, warum das Buch hier ist (...was ich mir dabei gedacht hatte).
Die Herkunft weiß ich jetzt auch nicht mehr, sorry:  
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aus wikipedia-2020

ist ein irischer Wirtschafts- und Sozialphilosoph sowie Autor.

Handy absolvierte sein Grundstudium am Oriel College, Oxford; abgeschlossen 1956 Summa cum laude in Greats (Literae Humaniores, einem Studium mit klassischen Inhalten, Geschichte und Philosophie).[2] Nach dem College arbeitete Handy zwölf Jahre als Manager für den britischen Ölkonzern Royal Dutch Shell in Süd-Ost Asien und London.[2] In Kuala Lumpur lernte er seine spätere Frau Elizabeth († 2018) kennen, die dort als Lehrerin arbeitete.[2] Auch unter ihrem Einfluss lehnte er eine Versetzung nach Liberia ab und nahm stattdessen 1965 sein Studium an der MIT Sloan School of Management wieder auf,[2] wo er auf Warren Bennis, Chris Argyris, Ed Schein and Mason Haire traf und ein Interesse an den Funktionsweisen von Unternehmen entwickelte.

Nach seiner Rückkehr nach England 1967, war Handy einer der Mitbegründer der London Business School (LBS), wo das einzige Sloan Programm außerhalb der USA angeboten wird.[2] Handy wurde der erste Dekan des Sloan Programms der LBS, wo Führungskräfte üblicherweise im Alter von Mitte bis Ende 30 ausgebildet wurden. Seine ungewöhnlichen Methoden hinterließen einen bleibenden Eindruck, der noch Jahre zu spüren war, nachdem Handy die LBS verlassen hatte.[2] Er übernahm 1972 eine volle Professur für Managementpsychologie an der LBS und lehrte dort weiter.[2] Hier wurden die Fragen der Veränderung von Gesellschaft und Arbeitswelt und die nötige Reaktion darauf der Mittelpunkt seiner Arbeit.

Von 1977 bis 1981 arbeitete Handy in einem Konferenz- und Ausbildungszentrum für Ethik und Werte in Windsor Castle (der Privatresidenz der Queen of England).

Von 1987 bis 1989 war er Vorsitzender der Royal Society of Arts in London. Er hält Ehrendoktortitel von sieben britischen Universitäten. In Großbritannien ist er wegen seines BBC-Radio-Programmes „Gedanken für Heute“ (Thoughts for Today) einer größeren Öffentlichkeit bekannt.

Handy gilt als einer der einflussreichsten Managementdenker.

Handy hat zwei erwachsene Kinder und lebt abwechselnd in England und Italien.

2018 verstarb Handys Frau, die Fotografin Elizabeth Handy, bei einem Unfall, bei dem Handy am Steuer saß.

 

Kernpunkte von Handys Arbeit

Handy beschäftigt sich hauptsächlich mit den Veränderungen, denen Arbeit und Organisationen in der modernen Gesellschaft und Wirtschaft unterliegen. In diesem Zusammenhang beschreibt er in seinem Buch Gods of Management vier Organisationsformen und deren Kulturen, die er durch vier klassische griechische Götter repräsentiert.

Die drei ersten Kulturen (Klub-, Rollen-, Aufgaben-Kultur) sind recht konventionell. Nach Handy gibt es keine industrielle existentielle Organisation, aber der Industrie-Trend zum Outsourcing wird seiner Meinung nach mehr Organisationen dieses Typus hervorbringen. Traditionell hätten sich Zeus- und Athene-Kulturen eventuell in Richtung von Apollo-Kulturen entwickelt.[2] Doch die Veränderung der Welt mit instabileren Umweltbedingungen und einer immer stärker gebildeten und mobileren Mitarbeiterschaft, die sich gleichzeitig immer weniger in die starren Strukturen der Organisation einpassen wollen, erzwingt Veränderungen und Anpassungen, die ein Fortbestehen dieser Organisationen in Frage stellen.

Weiterhin sieht Handy einen Paradigmenwechsel in der Industrie. In einem ähnlich dramatischen Umbruch, wie die Subsistenzwirtschaft im 19ten Jahrhundert von der industriellen Revolution abgelöst wurde, so glaubt Handy, wird die industriell revolutionierte Wirtschaft von der Wissenswirtschaft (engl. knowledge economy) abgelöst werden.

Shamrock
Dies erfordert eine Umstrukturierung der Unternehmen. Handy verwendet das irische Nationalemblem, das Shamrock (dreiblättriges Kleeblatt). Die Shamrock-Organisation basiert auf drei wesentlichen Elementen:

Das erste nennt Handy professionellen Kern (engl. professional core), bestehend aus Facharbeitern, Technikern und dem Management. Hier sieht Handy die differenzierenden Kenntnisse und Fähigkeiten des Unternehmens konzentriert. Diese Mitarbeiter werden hoch entlohnt, wofür man von ihnen außerordentliche Leistungen, Flexibilität und Einsatz verlangt. Diese Gruppe wird in einer Aufgaben-Kultur (Athene) gemanagt.

Die zweite Gruppe sind die Sonder- und Spezialleistungen, die über den Markt billiger beschafft werden können (vgl. Transaktionskostentheorie), also Organisationen von Spezialisten, die über vertragliche Bande, aber nicht mehr in Vollzeit für das Unternehmen (oder andere) tätig sind. Handy bezieht sich hier nicht nur auf Komponenten und Materialien, sondern auch auf Dienstleistungen, z. B. Firmenkantine, Maschinenreinigung, Wartung- und Instandhaltung etc. Durch diese Praxis werden auch neue Kenntnisse wichtiger, z. B. Just in time-Liefersysteme und ähnliche Entwicklungen. Die Entlohnung dieser Personengruppe findet nach Aufgabenstellung statt, nicht nach Zeitlöhnen.

Als dritte Gruppe sieht Handy flexible Arbeitskräfte, eine (große) Gruppe von Personen, die nicht über einen permanenten Arbeitsplatz verfügen, sondern von den Unternehmen nur bei Bedarf und für die Dauer des Bedarfs angeworben werden. Diese Gruppe darf vom Management trotzdem nicht als belanglos weil leicht ersetzbar betrachtet werden, da sich ansonsten die Kosten in Form von Qualitätsmängeln etc. niederschlagen. Diese Gruppe wird in einer Rollen-Kultur (Apollo) geführt, wobei die Führung fair genug sein muss, um die erforderliche Produktivität zu erreichen.

Mit dem Auftauchen von Shamrock-Organisationen kommt es zu einer weiteren Diskontinuität in den Machtstrukturen von Organisationen. Statt wie bisher Macht im Zentrum einer Organisation zu konzentrieren, sieht Handy das Erscheinen von föderalen Organisationen (engl. federal organization) voraus. In föderalen Organisationen konzentrieren sich Wissen und Kenntnisse in den Shamrock-organisierten Teilorganisationen. Hier wird auch über Strategie, Investition usw. entschieden. Der Antrieb zur Zusammenarbeit ist für die Teilorganisationen der mögliche Zugewinn an Skalenerträgen oder ähnlichen Vorteilen. Die Firmenzentrale übernimmt nur noch unterstützende Funktionen für die Teilorganisationen, z. B. Großinvestitionen, Entwicklungsinvestitionen oder Ernennung der Spitzenkräfte. Die vordringlichste Aufgabe des Zentrums ist die Formung und Erhaltung der Vision.

Handy beschreibt die föderale Organisation in einer Analogie mit Universitäten, wo die zentrale Verwaltung weder die Kenntnisse, noch die Möglichkeit hat, die Fachbereiche direkt zu führen. Hierfür müssen zwei Kriterien erfüllt werden.

Subsidiarität, Funktionen, die effizienter auf niedrigeren Ebenen entschieden werden können auch dort entscheiden zu lassen. Dies erfordert von der zentralen Führung erhebliches Vertrauen in die föderalen Elemente. Subsidiarität kann sich nur beweisen, wenn die zentrale Führung Kontrollfunktionen aufgibt und den Elementen genügend Zeit zur Entwicklung der benötigten Kenntnisse und Fähigkeiten gibt.
Erweiterungsdrang, der Drang der föderalen Elemente, ihren Aufgabenbereich zu erweitern und auszudehnen. Handy verwendet das Bild des invertierten Doghnuts (amerikanisches Schmalzgebäck mit einem Loch in der Mitte). Beim invertierten Doghnut ist das Loch in der Mitte gefüllt und dann besteht eine torusförmige Lücke nach außen. Dem Job wird mit dieser Lücke ein Spielraum gegeben, in den sich der Jobinhaber und seine Aufgaben erweitern können.
Während traditionelle Unternehmen in Apollo-Kulturen organisiert waren, mit engen Aufgaben- und Arbeitsbeschreibungen, so wandelt sich diese Organisationsform in Handys föderalen Organisationen mehr und mehr zu Athene-Kulturen mit entsprechend flexiblen Aufgabe- und Arbeitsstellungen. #

 

Die Geschichte hinter diesem Buch (9-11)

Vor sechs Jahren erschien mein Buch The Age of Unreason. In dieser Arbeit legte ich meine Ansicht über die Umstrukturierungen der Arbeitswelt und ihre Auswirkungen auf unser Leben dar. Insgesamt ein optimistisches Buch.

Seit damals hat sich die Arbeitswelt weitgehend in die in meinem Buch skizzierte Richtung verändert. Für einen Autor sollte das eigentlich befriedigend sein, aber ich war nicht sehr glücklich dariiber. Zu viele Menschen und Institutionen wurden von den Veränderungen verunsichert. Der Kapitalismus hat sich als weniger flexibel erwiesen, als wir dachten. Die politischen Entscheidungsträger waren nicht eben allwissend oder auch nur weitblickend in ihren Entscheidungen. Fur viele ist das Leben ein Kampf und für die meisten ein Rätsel.

Was in unseren reifen Gesellschaften geschieht, ist viel fundamentaler, verwirrender und bestürzender, als ich es erwartet hatte. Und diese Verwirrung möchte ich mit meinem neuen Buch ansprechen. Teilweise stammt die Verwirrung aus unserem Streben nach Effizienz und wirtschaftlichem Wachstum, in der Überzeugung, daß dies die notwendigen Zutaten zum Erfolg seien. Bei der Verfolgung dieser Ziele können wir versucht sein zu vergessen, daß wir es sind, jeder einzelne von uns, die das Maß aller Dinge sind und wir uns nicht dem Maß der Dinge unterwerfen sollten. Es besteht die Gefahr, daß wir uns in der Effizienz verlieren, daß wir die Effizienz als Selbstzweck betrachten, nicht als Mittel zum Zweck.

 

Mir geht eine Skulptur nicht aus dem Sinn, die ich in einem Park in
Minneapolis sah. Das Kunstwerk heiRt "Without Words" und stammt von
Judith Shea. Es handelt sich urn drei Plastiken. Eine von ihnen, die
dominierende, ist ein Regenmantel aus Bronze, der aufrecht, aber leer
dasteht, ohne Innenleben. Fur mich ist der Ie ere Regenmantel das Symbol
der driickendsten unserer Paradoxien. Wir sind nicht dazu bestimmt, leere
Regenmantel zu sein, namenlose Nummem auf der Gehaltsliste, die
Besetzung einer Rolle, der Rohstoff der Wirtschaftswissenschaftler und
Soziologen, Statistiken in einem Regierungsbericht. Das Leben muB mehr
sein als ein Radchen im groBen Getriebe anderer, das arbeitet, wer weiR,
wozu. Ich will den Beweis antreten, daB Paradoxien in den Griff zu
bekommen sind und daB wir, jeder einzelne von uns, den leeren Regenmantel ausfullen konnen.
Gerade heute scheinen so viele Dinge in sich widerspruchlich zu sein, so
viele gute Absichten unbeabsichtigte Folgen zu haben, und so viele
Erfolgsformeln offensichtlich nur negative Auswirkungen zu zeitigen. Die
Paradoxie wurde geradezu zum Klischee unserer Zeit. Der Begriff selbst
kehrt immer wieder, wenn Journalisten und andere Autoren versuchen, die
Schwierigkeiten zu beschreiben, mit denen Regierungen, Unternehmen und
zunehmend auch Einzelpersonen zu kampfen haben. Bisweilen scheint es,
als wurden wir, je mehr wir wissen, urn so verwirrter; je mehr wir unsere
technischen Fahigkeiten verbessern, desto machtloser. Mit all unseren
ausgefeiltesten Waffensystemen konnen wir nur ohnmachtig zusehen, wie
Teile der Welt einander ausrotten. Wir bauen mehr Nahrung an, als wir
benotigen, konnen aber die Hungernden nicht ernahren. Wir enthullen die
Mysterien der Galaxien, aber nicht die unserer eigenen Familien. Diese
Phanomene als Paradoxien zu bezeichnen heiBt nur, sie zu benennen, nicht
aber die Widerspruchlichkeit au£losen zu konnen. Wir mussen eine Moglichkeit finden, den Paradoxien einen Sinn zu geben, sie rur eine bessere Zukunft einzusetzen.

Ich weill noch genau, wann die Paradoxie zum Schlusselkonzept in meiner
Suche nach einer Moglichkeit wurde, all der Desorientierung einen Sinn zu
geben. Es war in Sausalito, Kalifornien, und John O'Neil gab mir das erste
Kapitel seines neuen Buches zur Ansicht. John ist der Vorsitzende der
California School of Professional Psychology, ein kluger und genauer
Beobachter und Berater von Fuhrungspersonlichkeiten und Organisationen.
Sein neues Buch trug den Titel The Paradox of Success und lautete im
Untertitel: "Wenn Erfolg im Beruf MiBerfolg im Privatleben bedeutet".

Dieses Buch handelt von den personlichen Dilemmata von Fuhrungspersonlichkeiten, aber fur mich war es die wesentliche Botschaft des Buches,
daB es niemals einfache oder richtige Antworten in irgendeinem Lebensbereich gibt. Ich dachte zwar immer, daB es sie gabe oder geben konnte.
Heute sehe ich Paradoxien, wo ich auch hinsehe. Jede Munze, stelle ich
nun fest, hat zumindest zwei Seiten, aber es gibt Wege durch die Paradoxien,
wenn wir verstehen, was vorgeht, und bereit sind, von unseren Gewohnheiten abzugehen.
Die Gedanken meines Buches The Age of Unreason gelten daher nach wie
vor: Organisationen werden gleichzeitig kleiner und groBer; sie werden
£lacher, £lexibler und zunehmend dezentralisiert. Auch unser Arbeitsleben
wird £lacher und £lexibler werden mussen. Das Leben wird sich in dem
Sinne sozusagen der Vernunft entziehen, als es nicht so weitergehen wird
wie bisher. Wir selbst muss en bewirken, daB etwas geschieht, und konnen
nicht mehr darauf warten, daB es von selbst geschieht. Was ich jedoch in
meinem ersten Buch nicht vorhergesehen hatte, war all die Verwirrung, die
diese Entwicklungen auslosen wurden; daR die Moglichkeiten zur personlichen Erfullung, die ich so zuversichtlich vorhergesagt hatte, durch den
Effizienzdruck erschwert wurden, daB die neuen Freiheiten haufig weniger
Gleichheit und mehr Elend bedeuten wurden und daB fur den Erfolg ein
unverhaltnismaBig hoher Preis zu zahlen sein wurde.

Eine Kritik an The Age of Unreason, daB es ja "fur Leute wie Sie wirklich
sehr leicht ist", traf tatsachlich ins Schwarze. Heute bin ich sehr zuriickhaltend mit allgemeinen Losungen fur individuelle Probleme. Jeder von uns
muB seinen eigenen Weg finden. Nur die Landkarte, auf der der Weg zu
finden ist, wird fur aIle ziemlich ahnlich sein, auch wenn wir uns fur
verschiedene Wege entscheiden. Es gibt Hinweise auf die Zukunft in diesem
Buch, Herausforderungen, denen sich meiner Meinung nach alle Organisationen und Individuen stellen mussen, und einige Rahmenkonzepte, die
zum Nachdenken anregen, aber diesmal sicherlich keine bombensicheren
Erfolgsrezepte.

Die wichtige Frage lautet, ob wir uns alle in dieselbe allgemeine Richtung
bewegen. Sollte etwas Wahres daran sein, worin besteht es? Vaclav Havel,
der Dramatiker, der Prasident wurde, konnte heute kaum starker in
weltliche Dinge und Strukturen verwickelt sein, aber von ihm stammt der
Ausspruch, daB wir den ,,Megaselbstmord" heute nur verhindern konnen,
wenn wir einen Respekt fur etwas auBerhalb unserer selbst neu entdecken.
Es ist eine Paradoxie, sagt er, aber ohne diesen Respekt fur eine uber dem
einzelnen stehende moralische Ordnung konnen wir die Sozialstrukturen
nicht schaffen, in den en ein Mensch wirklich Mensch sein kann. Wir konnen
wahrscheinlich nicht das MaR alIer Dinge sein, wenn wir nicht etwas haben,
an dem wir selbst uns messen konnen. Ich komme auf dieses Thema am
Ende des Buches noch einmal zuriick, aber die Frage nach dem Sinn hinter
allem laBt sich aus jeder Seite herauslesen. Das Studium der Philosophie,
hat man mir einst beigebracht, ist das Studium des Lebens, aber man sollte
sich davon keinen Lebensratgeber erwarten. Damit verhalt es sich ein wenig
wie mit diesem Buch, vermute ich.
 

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